为推动产业工人队伍改革深入开展，供电公司按照“转型赋能敢担当，服务发展勇作为”总体要求，精准研判、靶向攻坚，以“三破三立三提升”推动产改工作“全覆盖、全领域、全方位”，努力造就一支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的高素质产业工人队伍，积极破除公司应对电力体制改革的阻力，赋能公司积蓄力量转型升级。

打破岗位“铁饭碗”机制，建立“赛马式”全员竞聘上岗制，提升职工政治待遇

推行“3+2”模式，搭建员工职业发展“晋级路”。即建立管理岗位、技术岗位和技能岗位并行的多序列岗位管理体系，拓宽职业、职称两个发展通道，实现员工纵向晋升、横向流动，畅通职业发展通道。通过择优聘用、重点激励、动态管理，推动管理人才职业化、技术人才专业化、技能人才规范化发展。构建“双师型”人才成长的“两个发展通道”：一是职业发展通道。在国家确定的5个等级基础上，增设了工人技师－首席员工－高级技师三个发展层级，引导广大技术工人争当技能型发展人才。二是职称发展通道。在专业技术职称评聘中，设立了职业标准、小改小革和岗位业绩贡献等量化条件。公司目前已经聘用初级职称3人，中级职称6人，工人技师10人，首席员工2人。

实行竞聘上岗制，搭建员工个人成长“竞技场”。按照“大部门、扁平化”的思路，公司对内设部门、基层单位及管理人员的职数进行了大幅精简压缩，配合“赛马式”全员竞聘机制，上至部门单位一把手、下至一般管理人员，都要通过现场竞职答辩组织分析研判实现脱颖而出、重新上岗，使职工打破了“铁饭碗”。 目前公司已经将本部部室由原来的9个精简为7个，大大压缩管理人员占比，有利于实行扁平化管理、提高企业管理效率。在选人用人上强化全员竞聘上岗制度。按照公平公正、有利发展、竞争择优的原则，通过双向选择，最大程度地盘活公司的人力资源。近年来，共有46名员工参与公开竞聘，其中工人25名，占比54%，覆盖面广。经过竞聘，有9名技术工人被选拔到技术岗位，有2名工人技师、3名一般管理人员成功竞聘中层副职岗位。

打破成才“天花板”，建立“点餐式”全员学习培训机制，提升职工的能力素质

以“三组联建”为抓手，构建“大培训”格局。公司各党支部以党小组+培训、工会小组+考核、行政班组+组织的模式，建立全员全岗位全周期的“点餐式”培训模式。坚持“干什么学什么、缺什么补什么”，在政治理论培养上，建立“中心组领学+支部集中学+网络平台自主学+学习小组联合学”的理论学习机制；在业务能力培养上，实行“三级导师带徒”制度，针对职工的岗位和知识现状，分类施策，量身定制培训教育计划，以“实战型”和“科普式”的培养方法，通过“月测验、季考核、年评议”等筛选方式，选拔和培养出公司和基层供电所两级技术能手，解决公司技术人才紧缺问题。公司领导带头参训，严督实导，充分发挥“头雁”效应。

以打造王建劳模工作室为重点，发挥先进引领作用。以“连云港市劳动模范”王建为典型打造劳模工作室，鼓励工作室开展“双创双提升”活动（即创建劳模党支部、创建党员先锋岗，提升政治素质、提升业务技能），加大对党员和技能骨干的双向培养，开展“劳模讲堂”五期，组织劳模先进、技能人才上讲堂、进班组，巡回宣讲。大力开展争先创模、“首席员工”评比活动，使劳模工作室成为培训新入职员工的阵地、职工技术创新的基地，为职工学习交流、攻坚克难构筑平台，他的多名徒弟已经在各自单位独当一面。近年来，王建围绕配电箱接线规范和实用性以及配电安装工程施工中的顶头横担开展小改小革，每年为公司创收几十万元，今年还被授予“连云港市劳模创新工作室”称号。

打破薪酬“大锅饭”，建立“差异化”薪酬激励机制，提升产业工人的经济收入

强化政治激励机制。强化和创新党建工作，在班组、工会小组中扩大党的组织和工作覆盖面，开展行政班组、工会小组、党小组三组联动，突出产业工人思想政治引领，把更多的技术能手、优秀青年、工人吸收到党组织中来，产业工人中党员发展比例达到48.5%。王建被评为连云港市劳动模范，米兰（中国）公司领导亲切慰问，党政工联合表彰，让高技能人才更受尊重、更有尊严、更显价值。

完善薪酬激励机制。打破干部身份、职级等限制，配套制定了封顶式差异化绩效评价办法，重新确定人员薪酬水平、分配办法，实行以岗定薪、优绩优酬。封顶式差异化绩效评价办法，即根据目标考核责任书中工程量、工程利润、运维利润等指标设定基准值和目标值，通过绩效考核，拉开分配差距，打破平均主义“大锅饭”，实现从“铁工资”到“活绩效”转变。

                                         （徐静）